赢咖2娱乐-挂机新的隐形冠军一定是超生态的(主管:QQ66306964 主管:skype live:.cid.6c7b79dae5ec9830)万泰娱乐新的隐形冠军，一定是融合，一定是参与进去。过去只做一个产品，现在是用核心产品链接技术平台，可以跟华为合作，可以跟宁德时代合作，成为了超生态。企业有三类，第一类是构建生态，比如华为、阿里；第二类是参与生态，做一个小模块；第三类是超生态，用核心技术，跟所有的生态合作。当链接起来，我卖的就不只是核心产品，还可以是产品解决方案，这就是客户思维了，产业空间的想象就大了，几百上千亿都有可能。

　　隐形冠军企业是中国经济重要引擎和高质量发展的重要抓手，隐形冠军的多寡和行业分布，最能说明一个经济体是否健康和强壮。隐形冠军企业还是带动中国产业结构升级、摆脱中等收入陷阱的重要力量。近两三年来，在工信部 单向冠军 培育和评选政策中，中国涌现出一批在细分行业具有全球化强劲竞争力的隐形冠军企业。

　　所以，我一直认为，宏观环境变化对企业的发展并不起决定性因素，决定性因素还是在于自己，在于身处这个变化的时代我们是不是真正能够认清方向，勇于变革与创新，坚定前行。

　　隐形冠军最早由德国的赫尔曼 · 西蒙教授在 1986 年提出，针对的企业基本上都是 ToB 业务，即给大企业做配套、规模均不超过 50 亿欧元的中小企业，同时，文化上保持低调，不为大众所知。

　　时代发展到今天，尤其是在中国企业的生存语境里，隐形冠军有必要突破原有概念的束缚，重新定义。

　　隐形冠军不一定要隐形。今天，在某一个细分领域里，把一个单品做到极致，不仅仅是 To B，也有直接做 To C 的冠军型企业不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园，它们是细分领域的行业领袖，也应该纳入隐形冠军的范畴。可以说，今天的隐形冠军的隐形，更多是指一种企业性格，如在文化上比较低调、有自己的战略定力。

　　隐形冠军不一定就是专注于单项产品。聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机，但不做房地产等其他行业，这就是聚焦于通信领域；电视、电脑、汽车、手机 四屏合一 ，也不是多元化，而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下，仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的。如果华为不做手机，不进入新的领域，只安心做一个通信运营商，有可能活不到今天。

　　隐形冠军、行业领袖企业的专注和聚焦，我更愿意理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖企业最核心的本质。

　　产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业，在互联网时代，服务行业里也诞生了很多隐形冠军和行业领袖企业。

　　隐形冠军虽然大多数是中小企业，但不仅仅限于中小企业，在很多产业领域，市场足够大的话，也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱，也能做到全球第一，成为千亿级的世界 500 强。

　　组织结构不一定是简单单一。互联网时代，组织形式在发生变化，平台化、分布式更具有适应性，知识和人才也表现为大流动的趋势，这一切都会使隐形冠军的组织模式发生变化。

　　强调聚焦、专注与企业的适应性两者之间的矛盾，这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代，大客户是稳定的，只做单一产品没问题，但产业互联网时代是不确定的，强调跨界、连接，做产业生态，彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以，产业互联网时代要找到自己在社会协同体系中的定位，就得连接多种资源，不能再守着一棵大树了，得抱几棵大树才能生存，这叫 超生态 。这也是我们前面讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的，但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业，各个产业都不搭界，但是每个产业都做到市场同类产业的前三名，这种多元化的产业形态就不能说它不是隐形冠军。

　　还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看，人才稳定有利于专业化，因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题：一旦流失了，短期从劳动市场上找不着，不像其他的产业，人才被挖走了，企业可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了，可能就没地方挖了。再者，人才过于稳态的话，往往内部的创新、活力就不足，尤其是如果老板脾气好，人很善，最后就会搞成惰怠了，大家都不奋斗了，这是一个大问题。我认为，企业还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场竞争压力转化到企业内部，提高员工的紧张感。

　　再比如说组织结构太单一，万泰娱乐过度集权，文化没有创新，组织对外部变化的适应性较弱，等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快，就是因为一旦大企业不行了，隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单，比如，谁以前和诺基亚、MOTO 绑得紧，谁倒得就越快，而多元性公司不同， 东方不亮西方亮 。

　　还有，长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向，但该在地上 抓泥巴 的时候，还是要适当抓一把。

　　我们对中国行业隐形冠军企业做了如下定义： 隐形冠军 公司可能是那些我们平时耳熟能详的公司，也可能籍籍无名，但这些企业往往专注于某个细分领域，拥有独特的核心技术与专长，牢牢控制着本地区甚至全球市场，市场占有率往往大幅领先第二名及以后的追随者。

　　我们选了 100 家德国企业、100 家日本企业、100 家以色列和欧洲企业，一共 300 家企业，来研究隐形冠军到底具有什么特点。我们认为不能把隐形冠军定义为中小企业，隐形冠军在销售收入上是不设限的，专注于一个产业领域把一个产品打穿、做透，同样能够做到世界五百强。

　　1. 企业家有做世界级行业领袖的雄心与清晰的行业战略定位思维，奉行长期价值主义，有足够的战略定力与意志力。

　　2. 保持专注，主营业务聚焦，定位并专注于特定客户与相对狭窄的产业领域，致力于培育专精核心专长与技能。

　　4. 技术创新领先，研发投入占比 8% 以上，国际专利拥有行业领先，是行业标准参与制定者。

　　6. 奉行产品主义，具有较高的产品差异化、品质、成本竞争优势，有较高的行业定价权与影响力。

　　9. 简单而客户化的敏捷组织与流程，万泰组织内部充满活力、创新的文化与机制。这些企业没有像我们搞平台化、网络化那么复杂，基本上这些企业领袖带有一定的集权色彩，文化统一性、集权性非常强，组织非常简洁。

　　10. 相对完整的产品生产与供应链掌控力。这是我们对这些中外隐形企业的最优实践所做的总结，正是在此基础上，我们正在推隐形冠军行业领袖的指标体系。

　　中国隐形冠军多数为中小企业，定位于一个稳定的细分市场，受经济周期的影响相对较小。在制造和研究方面表现出较高的自主化率，关键零部件自主研发是隐形冠军保持竞争力的主要原因。其次，设计与研发的持续投入，在技术投入、人力成本投入等方面有一定优势。

　　在中国隐形冠军企业的提法之前，工信部每年会评选单项冠军，目的是为培育制造业全球单项冠军，提升企业专业化能力和水平，突破制造业关键领域短板，推动产业整体迈向全球价值链中高端，促进我国制造业高质量发展。

　　总的来说，中国的隐形冠军企业已经具备了自身的影响力。无论是就业人数还是产品出口比例，它们都不逊色于大型跨国企业。在细分领域，它们甚至比大企业掌握了更多的话语权。与那些巨无霸一样，这些企业同样是制造业的灵魂载体。

　　一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰，要有这种认识，隐形冠军不是机会导向。机会导向是有机会就行动，而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位，把要干什么想明白了，所以才会专注，保持战略定力。

　　二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军是以客户为中心的，围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样，也要以长期价值主义导向创新产品服务，真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户，甚至要超越客户需求，不是被动地等待客户需求。

　　三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业，面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判，完全被生态化。超生态说的是，在核心技术上让大企业没得选，只能选择你。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上，真正做到与众不同。要成为大企业生态中的核心企业，才会有话语权。

　　德国和日本很多企业的利润率能达到 12%，一分钱都不能少赚，否则就不合作，这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气，就只能拼价格，后果是不仅赚得少，还随时可能被替代。比如，德国和日本在某些领域的精密仪器，毛利润是 100%，就是因为全世界仅此一家，没的选。这意味着，中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。

　　中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少，主要在于两个方面。一方面是生态企业没有生态的概念，中小企业往往被大企业压得利润很低，并没有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力，没有话语权和议价条件。二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够，产品差异化不够是因为技术创新不够，再加上管理不够，导致总成本过高。

　　四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝万泰不是低价，恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的 OEM 转向 ODM，最后做到 JDM。OEM 是简单做加工，ODM 是从设计到加工，JDM 是参与式、研发式制造模式，是一体化解决方案。比如歌尔声学，最初做 OEM，后来上升为 ODM，再到做手机的声光电一体化解决方案，盈利能力大幅提升。在制造业方面，如果自动化工程能力强，可以自主设计柔性生产线，生产成本自然降低，利润率应该可以保持在 15%~20%，同时不可替代，这就是企业面临的转型升级问题。

　　在这个层面上，企业不仅要做到专注、聚焦，还要做到不可替代，形成独特的核心能力，最终把产品做到与众不同，成为真正的隐形冠军。

　　虽然有着诸多挑战，但隐形冠军对于中国绝大多数企业出路的探索，无疑提供了理想的样本。在中国企业提升国际竞争力的漫漫长路上，赢咖2娱乐-挂机随着越来越多的隐形冠军出现，中国企业的脚步也会走得越来越坚实。（本文完）